Liderazgo en crisis !

La pandemia acentúa cada vez con más fuerza la condición de que vino para quedarse por un largo tiempo. Nuevas cepas que van apareciendo debido a mutaciones regionales que luego se internacionalizan, provocan replanteos globales de las políticas de salud y de vacunación, con el objetivo de lograr una mejor cobertura.

¿Serán suficientes las letras del alfabeto griego para identificar los nuevos genomas, que implican nuevos desafíos y problemas por resolver?

En poco más de un año, sufrimos los avatares de varias cepas, siendo la delta la que más preocupación está generando, producto de que las vacunas no presentan el mismo grado de protección para esta última variante. Así como ha ocurrido con las gripes, está sucediendo con este nuevo virus, con el agravante que resulta desconcertante, producto de su rapidez de mutación y adaptabilidad a nuevos entornos.

Desde el año pasado, los líderes no están pudiendo sintonizar de manera correcta, las respuestas adecuadas a este inicio de era, que con seguridad tendrá implicancias para el resto del siglo.

Primeros ministros, presidentes, ministros de salud de varios países del mundo impusieron de manera rápida confinamientos y otros mecanismos de prevención, con objeto de amortiguar y minimizar los efectos de la pandemia. Las medidas provocaron resistencia, ya que implicaron aislamiento personal y social, además de profundos retrocesos económicos, dejando a varias actividades y empresas en la ruina.

Los mismos líderes que pedían evitar las reuniones sociales y familiares, eran encontrados violando las mismas reglas que ellos dictaban con carácter obligatorio. Sucedió en varios países del mundo, provocando renuncias, pedidos de disculpas, y crisis de gobernanza. El mismo hecho sucedió en nuestro país hace pocos días, cuando tomamos conocimiento a través de unas fotos, de una celebración que había tenido lugar en la casa presidencial, durante el confinamiento más duro, cuando existían limitaciones muy estrictas para reuniones y festejos, así sean familiares.

La indignación en todos los casos ha sido mayúscula, ya que muchos ciudadanos de varias latitudes, que respetaban las reglas de forma responsable, porque entendían que era una manera de colaborar en la lucha para evitar una catástrofe, amén de la pérdida de vidas y las consecuencias económicas, se vieron traicionados en su buena fe. Esto se suma a los acontecimientos de los vacunatorios discrecionales, y otras situaciones que produjeron crisis de profunda confianza en nuestros líderes, y las instituciones a las cuales representan.

Las estructuras del liderazgo que ya venían siendo cuestionadas por la escasez de medidas para reducir y revertir el efecto del calentamiento global, se enfrentan hoy a un enemigo minúsculo e impredecible, cuyos efectos no son potenciales y progresivos, sino que producen daños y pérdidas irreparables, sobre las cuales no se puede argumentar de manera subjetiva o verter opiniones sin fundamento.

Esta nueva era, que obliga a mirar las cosas con otros lentes, no admite «liderazgos más o menos«. Exige una mayor vocación para ejercer el liderazgo desde la acción del servicio por los demás. Los lideres políticos tienen que valorar más la humildad y el servicio, que la prensa y la pompa, de modo tal de mostrar el camino que nos permitirá transitar un nuevo siglo y convivir desde el consenso basado en nuevas reglas de convivencia y respeto.

Resulta claro que la crisis no sólo afecta al liderazgo político, sino que está impactando en todos los que ocupan ese rol a todo nivel, en organizaciones humanas, sociales, y empresariales.

A continuación, transcribo partes de un artículo interesante que escribió en el Economista el Doctor en Ciencias Económicas, Alfredo Pérez Alfaro.

Titulado, “Las empresas después del Covid-19: ¿qué líderes se van a necesitar?, ofrece una mirada crítica sobre esta nueva coyuntura.

En momentos en que aparece cada vez más lejana “la nueva normalidad”, sustituida por ahora por el “aprestémonos a vivir en la era Covid”, el mundo empresarial enfrenta el desafío de reinventarse en la excepcionalidad. Reflexionaba Paul Krugman en plena cuarentena: “Utilizando una metáfora médica podríamos decir que, esencialmente, lo que hemos hecho ha sido poner la economía en un coma inducido hasta que la pandemia se haya controlado”. Y agregaba: “Esto es algo tremendo, supone un shock gigantesco y sin precedentes para la economía global”.

Para Daniel Goleman, semejante crisis ha provocado que las empresas, como las personas, se planteen “su sentido de propósito”. ¿Para qué estamos? ¿Para qué trabajamos? ¿Cuál es el objetivo profundo, real, qué nos moviliza? Quizás la pregunta que las resume a todas es la que se hace el historiador británico Peter Frankopan: ¿Qué es lo que no estoy viendo? Según Goleman, para encontrar respuestas son necesarias tres cosas: un pensamiento positivo, un punto de apoyo firme en la realidad y, un “sentido de propósito” profundo y duradero.

No caben dudas que en las organizaciones el disparador de este proceso estará a cargo de un nuevo liderazgo mucho más conectado con las necesidades reales de las personas, la sociedad y los ecosistemas de los que forman parte. Con resiliencia, empatía y capacidad para afrontar la complejidad de lo que emerge en el contexto empresarial.

El perfil de las habilidades blandas que van a requerirse surge claramente en una reciente encuesta de “GO Integro” sobre la performance de los líderes de cara a la post-pandemia, donde se destacan varios aspectos.

Con respecto a la mayor dificultad que han enfrentado los líderes durante la pandemia, y que deberán superar, el 56% de los encuestados se refirió a una escasa contención del equipo y el 52% hizo hincapié en la falta de habilidades comunicacionales y de escucha.

En cuanto a las competencias básicas que debería tener un líder post-pandemia, el 65% habló de confianza y autonomía en el liderazgo de equipos y el 60% de liderazgo emocional.

Y en relación a las características requeridas a un líder para gestionar equipos de trabajo, el 76% reitera “confianza y autonomía en el liderazgo de equipos” y el 72% también reitera “liderazgo emocional”.

Para poder avanzar en esa dirección, el liderazgo reorientado deberá sentar las bases de un clima de calma interior en la organización. Y ello tiene mucho que ver con lo que recomienda KPMG en sus informes durante la pandemia: el uso táctico de la herramienta de “Gestión del Efectivo” para estabilizar un modelo operativo, promover un superávit de “caja” consistente y generar un contexto estimulante de “paz financiera” como necesario marco de contención a estos nuevos enfoques.

Hay notables coincidencias en las opiniones de especialistas y consultores. La mayoría destaca la importancia de recrear un renovado ambiente organizacional en torno a los condicionantes emergentes de los confinamientos y el auge del trabajo y las relaciones remotas. A ese respecto, Nelson Reppening advierte que la crisis del coronavirus está dejando al descubierto en las empresas problemas de intransigencia cultural, estrechez mental e inflexibilidad que será necesario resolver. Para Reppening, los grandes líderes son los que entienden las crisis como “ventanas” que se proyectan al funcionamiento interno de sus organizaciones, lo que les permite descubrir comportamientos y situaciones que quizás no eran tan obvias en la pre pandemia. Y propone las siguientes líneas de acción.

• Acepte y gestione lo desconocido, y ayude a su equipo a seguir su ejemplo.
• Determine la cadencia óptima de comunicación de su organización.
• Comprométase y sea transparente con sus empleados.

El camino a recorrer es bastante más largo y complejo de lo que muchos imaginaban. El “liderazgo pospandemia” es aquel que ya se está preparando para construir un modelo empresarial flexible, que sepa amoldarse en poco tiempo tanto a las nuevas necesidades del mercado como a las de sus empleados y sus clientes.

El especialista español Xabier Arruza aboga por una gestión de la incertidumbre inherente a la persistencia del Covid-19: “Aunque la planificación estratégica es siempre algo necesario, en estos momentos es fundamental integrarla con objetivos alcanzables en el corto plazo e ir modificándolos en función de las nuevas expectativas, así como contar con un equipo capaz de responder a emergencias”. Arruza sostiene que también vendrán grandes cambios desde afuera. El caso más acuciante es el de la reconversión de las cadenas de suministro. Las restricciones de movilidad que afectan a la dispersión geográfica de la producción propia de la globalización están llevando a grandes empresas a cambiar su red mundial de proveedores por una más localista que le aporte seguridad a la hora de abastecerse ante los nuevos rebrotes y la eventual persistencia en los cierres de fronteras o en las restricciones comerciales. Se afianza la perspectiva de modelos productivos y organizacionales basados en la glocalización: pensar globalmente, actual localmente.

Esto no implica despegarse del mundo. Sólo se trata de servirse estratégicamente de las herramientas que ofrece la revolución tecnológica que sin duda acompañará a la post pandemia. Es el caso de las posibilidades que brinda el social listening, es decir, estudiar día a día las redes sociales –Big Data e inteligencia artificial mediante– para conocer lo que está sucediendo en un sector determinado o comprobar las nuevas necesidades de los clientes y los requerimientos de una sociedad que marcha aceleradamente hacia la automatización de todo y la producción limpia.

La apretada síntesis precedente pretende configurar la imagen del tipo de líderes que requerirán las empresas para desplazarse con posibilidades de éxito en el mundo tan particular que enfrentaremos a partir de este desafiante 2021. Podemos apreciar que quizás como nunca se produce una convergencia entre el perfil del empresario y el perfil del emprendedor. La profunda disrupción generada por la “economía en coma inducido” a la que aludía Krugman, ha suprimido de cuajo infinitos emprendimientos, con la misma intensidad con que abrió muchas oportunidades, tanto para reconstruir negocios bajo otras premisas, como para crear otros en respuesta a necesidades hasta ahora no imaginadas.

Muchos opinan que no es lo mismo ser “empresario” que ser “emprendedor”. El emprendedor es un individuo que constantemente busca nuevos retos y objetivos, mientras que el empresario pone en marcha un negocio y busca generar sostenibilidad. Pero también es cierto que para convertirse en empresario antes habrá que ser emprendedor. Con semejantes desafíos que jaquean al mundo de los negocios, es muy probable que el identikit de los líderes de estos tiempos coincida con la figura indisoluble de un “empresario-emprendedor”.

Liderazgo en crisis, es una oportunidad para repensar qué modificar y que no para acompañar al vertiginoso cambio constante.

La gobernanza política y la conducción empresaria tienen una chance única de trabajar en conjunto, dando pasos en el hoy, con el foco puesto en el mañana.

La nueva era, teñida de calentamiento global y un virus aún no manejable, así nos lo exige.