Aprendizaje polivalente y competente !

El trabajo industrial se fue apartando de los postulados y métodos de Taylor de manera acelerada debido a la irrupción de pensamientos más ligados con el crecimiento y capacidad de aprendizaje de las personas en los ambientes de trabajo.

El éxito de Taylor radicó en la metodización de puestos y procedimientos, pero al final de cuentas no resultó sostenible debido a que no generaba un ambiente de trabajo humanamente aceptable, producto de marcadas inconsistencias: problemas ergonómicos, ausentismo, baja capacidad de adaptación de las líneas de producción a los cambios del mercado, conocimiento y habilidades concentradas, bajo de nivel de prevención, escaso análisis de fallas.

De la figura clásica del hombre concebido como un engranaje que funciona de manera repetitiva y rutinaria dentro de una línea de producción, para garantizar el máximo aprovechamiento de la capacidad instalada, las nuevas corrientes de la cultura del trabajo propendían a generar trabajadores más entrenados no sólo en las actividades productivas, sino en el resto de las actividades de soporte tales como calidad, mantenimiento, logística, ambiente, ingeniería, seguridad y salud ocupacional.

En esa línea de cambio el primer concepto adoptado fue la flexibilización dentro del área productiva, de modo tal que el manejo de las máquinas y procesos asociados, tuviera varios protagonistas con distinto grado de conocimiento y experiencia. Se designaban tutores y facilitadores, que por lo general eran avezados o expertos en la materia, los cuales formaban de manera teórica y práctica a operarios menos conscientes en la materia.

De este modo las matrices de polivalencia, aún vigentes, trazan un mapa para que las personas adquieran un dominio creciente de todos los procesos, promoviendo que las mismas continúen progresando en su escala de conocimientos y habilidades. La polivalencia posibilita que la organización humana se consolide y fortalezca en una productividad cimentada en el conocimiento y habilidades compartidas. El concepto polivalente fue adoptado no sólo por empresas industriales, sino asimismo por otras organizaciones interesadas en crear, mantener y hacer crecer sistemas de trabajo donde se tienda a la búsqueda de la excelencia individual y del equipo. Los servicios se articularon alrededor de técnicos que fueran capaces de solucionar distintos tipos de fallas de equipos y máquinas.

Sin embargo, la polivalencia no alcanzaba a cubrir otros aspectos de sustentabilidad que dejaron de ser periféricos para adquirir un sesgo de centralidad: mantener e incrementar la calidad de los productos, disminuir los tiempos de cambio de formato en las líneas de producción, reducir los tiempos muertos por falta de insumos o espacio en los almacenes, atender los reclamos de los clientes, minimizar los desperdicios para disminuir los impactos ambientales, garantizar la seguridad en el trabajo y propender a un buen estado de salud general. No sólo se trataba de contar con personas con un alto grado de conocimiento y habilidades para producir sino que además esas personas comprendieran que el sistema general implicaba un involucramiento consciente de su energía en otras áreas de soporte. Así surge el concepto de múltiples competencias funcionales, que implicaba generar personas entrenadas no sólo en las tareas productivas, sino en otros roles de mantenimiento, calidad, servicios, logística, sólo por citar los más comunes.

El entorno de múltiples valencias y competencias se esquematizó humanamente bajo la denominación de células autogestionadas y autónomas, conformadas por un líder y operadores polivalentes con distintas competencias reales desarrolladas en calidad, mantenimiento, logística, recursos humanos, ambiente y seguridad. El ejemplo típico de esta organización humana se visualiza aún hoy en la fabricación de automóviles, como caso de aplicación con beneficios concretos. Esas células de trabajo persiguen objetivos del tipo productivos, de rotación del personal por diferentes posiciones, de adquisición de funciones de soporte y de multiplicación de entornos de aprendizaje permanente y enfocados en la mejora continua.

El grado creciente de robotización, máquinas autónomas (no sólo personas) complejizan cada vez más los escenarios, por lo que tener estructuras flexibles de trabajadores con múltiples valencias y competencias, es una condición indispensable para conservar la competitividad en los mercados locales e internacionales.

La propuesta de gestión de estos entornos altamente eficientes, implica un desafío aún mayor. Ese desafío está ligado a dotar a todas las personas de la organización de un sesgo de innovación en los procedimientos, procesos, tareas, productos, de modo tal de generar la cultura de cuestionarnos repetitivamente nuestra manera de hacer las cosas. La innovación no sólo tiene que ser entendida como aquella que está vinculada a los productos, sino más bien a propiciar una cultura común que implique una revisión permanente de cómo se hacen las cosas y para qué.

La creatividad y la curiosidad, tienen que ser atendidas dentro de programas específicos que nos permitan expresar las ideas, las mejoras, en una cultura propositiva, donde garantizamos los procesos, pero dentro de un entorno de revisión y cambio.

Luego de la era de las múltiples valencias y competencias, sigue esta era de la innovación tecnológica, que requiere un sinnúmero de aptitudes y actividades asociadas. La era de la digitalización masiva, constante y continuamente progresiva nos suma nuevos requerimientos a la hora de aprender, trabajar y devenir en emprendedores y empresas.

Cada actividad tiene particularidades específicas que impiden muchas veces la aplicación de una receta global. Gran parte de los fracasos en la implementación de nuevos sistemas de trabajo tienen que ver con no incluir en la ecuación las propias condiciones culturales, las fortalezas y debilidades de las relaciones construidas. Las células de trabajo son un concepto que usa elementos comunes pero el éxito radica en el respeto por las propias visiones y valores con los cuales se identifican los equipos humanos y sus conversaciones para accionar. En ese sentido las habilidades tecnológicas siguen un camino similar. No existen recetas únicas, mágicas y cien por ciento reproducibles. Los programas son por lo general creados ad hoc por y para cada organización humana.

De la linealidad de Taylor, con sus estructuras jerárquicas definidas y encorsetadas, desarrollamos sistemas donde se intenta expandir y hacer transversal el conocimiento y la capacidad de tomar decisiones, a través de adquirir habilidades y nuevas funciones donde la persona puede abarcar tareas principales, derivadas y otras de soporte a otras áreas. Ahora la innovación pretende atravesar todas las áreas con varios denominadores comunes: digitalización, procesamiento de datos en tiempo real, estimaciones, tendencias y herramientas para mejorar el timing para la toma de decisiones.

Ya casi no queda nada de las antiguas estructuras rígidas y metodológicamente cuasi perfectas. Hoy son necesarios métodos y procedimientos, pero en compañía de estructuras más flexibilizadas donde fluya la creatividad al servicio de la innovación.

A modo de conclusión, la introducción de estas nuevas herramientas va a permitir a la organización desarrollar su capital humano y ofrecer un mejor servicio a sus clientes, tanto externos como internos.

El valor añadido por el capital humano dentro de estos entornos flexibles, cambiantes y adaptativos se mide por la capacidad de respuesta que tiene la empresa para emprender nuevos desafíos para el desarrollo de productos, prácticas exitosas y superación de situaciones de crisis.

Bienvenidos a la era de las organizaciones donde conviven la especificidad, la flexibilidad y la multiplicidad dentro de una cultura de trabajo donde prima la innovación competitiva.

El éxito depende de nuestra capacidad de dar respuesta a los cambios que no cesan.

Como reza una frase:

«Vivimos una época donde lo único permanente es el cambio».

Está en nosotros encontrar las fichas para adaptarnos.